任何时候、任何行业都有亏损的公司，但也有盈利的公司，当外部环境都一样恶劣的时候，才是真正考验一家企业的管理能力、对细节的把控能力的时候，对供应链的管理、对流水线上固化的资金的管理、库存的管理等等，都将影响到企业的效益。想提升管理，信息化、数字化是必由之路。

　　谈到信息化，多数企业会说：我们导入了ERP、OA办公软件，还购买了财务管理软件、人资管理软件、设备管理软件、研发管理软件、客户订单管理软件、客户投诉管理软件和模具管理软件等。

　　但很多企业高价买来了ERP，却不能用好“计划功能”；同样花大价钱请来的OA办公软件，只使用邮箱系统作为日常工作沟通工具；人力资源管理软件只被用来统计员工的出勤率……

　　在绝大多数企业里，这些名目繁多的软件基本上都有一个功能目标指向，那就是“数据统计”。如某公司销售部门采用一款订单 管理软件来代替以往的手工操作，看起来消除了订单遗漏、数据统计错误等问题。然而，系统对订单的交付没有进行管理，订单交付可能延迟也没有报警。

　　从以上案例可以看出，很多企业以为使用IT手段对管理过程中出现的各种数据进行统计就是管理信息化，这真是辱没了信息化的重要作用！那么，出现这种问题的根据在哪里呢？

　　首先，企业高层对IT职能以及管理信息化工作的重要性缺乏正确的认识，并错误地以为IT仅仅是一门技术和工具，只要找到懂IT的技术人才，再进行充分的授权就可以了。更要命的是，企业领导在信息化过程中的参与严重不足，有些企业领导连电脑终端都不碰，对信息化效果不闻不问，以为只要投钱就算是支持了。结果是，IT部门成了独立王国，公司内部的软硬件系统成了不折不扣的黑箱（Black Box），谁也看不懂，谁也碰不得。

　　其次，懂IT的人不懂管理，懂管理的人不懂IT。在一些跨国企业里，IT职能往往归属于PMC部门，因为PMC是一个涉及面最广而且人才济济的管理部门，以这个部门管理者的思维统领IT部门往往可以弥补IT人才管理素养不足的问题。而在大多数国内企业里，IT部门要么独立存在，要么归属于行政、财务等部门。让一批完全没有管理素养的IT人才搞管理信息化，又没有授权懂管理的管理者给予指引，信息化建设效果大打折扣是肯定的。

　　第三，信息化工作缺乏先进管理理念指引，造成软件功能不能指向管理本质，信息化的功效大打折扣。比如，我们不懂得计划功能之于ERP的重要意义，在导入ERP的时候追求大而全，最后的结果是收获了一个没有灵魂和价值的庞大系统，看上去什么都有，唯独不能实现计划功能。又比如，我们不懂信息一元化的重要意义，任由企业内各部门购买各自的应用系统，其结果是因为软件平台不同，数据不能共享互通，形成大量信息孤岛，管理效率低下。再比如，我们要求IT部门根据各部门业务需要进行定制开发，其结果是低水平迎合部门需求，做出来的软件系统远离信息化初衷。

　　所以，要提升管理信息化水平任重道远，需要企业高层认真反思，并以正确的管理理念为指导，科学规划，分步实施，以便最终实现管理的智慧化和智能化。