信息化是“一把手”工程，需要“一把手”的高度重视。宁海县住建局总工程师冯劲松在月度例会上强调“信息化必须深化至单位发展战略，对内部管理规范形成支撑”，该局在领导重视下经过长期经验总结，现已形成一套行之有效的电子化审批方案代替传统纸质办公审批制度，实现从繁琐多层次的传统模式升华至更高效的“扁平化”管理模式。

　　信息化需要“一把手”的持续执行力。北仑区建筑工务局史主任自单位08年搭建信息化以来，始终担任信息化项目的“舵手”亲力亲为持续改进。信息化系统经过6年的更新换代，现已成为同行业的标杆，年接待各地同类型单位交流信息化经验十余次。

　　信息化推进需稳步有序，不可能一步到位。需要业务部门认真细致地梳理工作流程，把业务流程化，把流程规范化，把规范系统化，最后系统实现信息化。往往实现全面信息化需要在领导高度重视与持续执行力下长期才能够达成，需要做好阶段性规划来升级系统软件。

　　信息化往往涉及到组织的管理机制和工作习惯的调整，需要磨合期。在开始使用期间必然觉得别扭，甚至感觉增加工作量。等熬过磨合期，养成信息化的工作习惯，每天上班打开电脑工作情况一目了然。

　　认识信息化的成功因素对信息化项目的实施至关重要。信息化项目在实施过程中，项目容易变成“马拉松工程”，导致业主与软件公司双方资源投入“无底洞”，最终实施结果与干系人的期望值产生偏离，造成项目不好用甚至用不起来的局面。针对以上风险分析，提出三个实施意见：

　　一、  成立项目“信息化协调小组”，由业主“一把手”担任小组组长，如有人力物力资源可设置专人专岗、配备信息员、成立临时项目办公室。小组成员协同软件公司项目经理“保质量、保工期、保服务”完成项目目标。制定《信息化项目协调小组岗位责任书》上墙明示或下达通知，要求岗位职责集中化，避免责任分散造成相互推诿的情况，并通过正式场合（项目启动会）明确相关负责人。

　　二、  按项目实施阶段制定切实可执行的《项目整体实施计划》，明确实施过程中的里程碑，阶段性成果文件，确保项目有序进展。

　　三、  明确业主与软件公司的沟通汇报制度。由项目经理定期（每周、每月）向信息化协调小组组长汇报项目状态，对已达成的工作成果及出现的问题，双发负责人及时确认反馈。

　　项目实施过程中的三个关键时间点：

　　一、  项目启动会议。会议宣布项目启动，部署项目整体计划，调配项目实施资源，成立项目协调小组并明确小组岗位职责，获得“一把手”支持。对整个项目实施起到龙头作用，是项目成功的关键里程碑。

　　二、  试运行前期阶段。用户培训完毕进入试运行阶段时，个别录入层用户存在信息化认识度不高，加上软件进入磨合期使用不熟练增加一定录入工作量，容易滋生消极、抵制情绪。试运行的重要性在这里引用慈溪文化商务区“一把手”丁总的一句话：“试运行期间系统基础数据输入不完整，各类决策报表就不准确，输出必然无用。”把软件融入日常工作，考验用户单位信息化制度的执行力。

　　三、  试运行尾声验收前。试运行期间双方责任人没有积极对接系统模块，项目按计划至验收阶段时，往往由于紧迫感未能深思熟虑盲目提出要求，产生额外变更。项目收尾阶段的变更较其他阶段的变更更容易产生未知风险（如引发系统框架、流程的改动），导致项目失败。

　　认识信息化的成功因素及项目实施过程中的风险，有助于我们顺利完成项目目标，达到双赢局面。