工程建设项目从前期项目立项到规划设计，从工程开工到竣工交付，经历的建设周期长，整个过程中涉及到政府部门、咨询单位、施工单位和监理单位等诸多参与者，但是从公司内部来看，同样涉及到财务、计划、规划和工程等多个部门的参与。此外由于建设周期长，各种政策、经济面的诸多因素也同样影响着工程建设项目的实施。

　　甲方，作为项目的发起者，是项目实施的主体，是项目建设成败的直接利益相关者，须自始至终时刻关注项目的实施过程，做好内部外部，各个参与主体，各个工作环节的沟通和协调。在整个项目实施过程中，甲方项目经理扮演着一个重要的角色，其70%—80%的精力和时间都花在了沟通和协调上。下面，就甲方项目经理在工程建设项目中的沟通管理谈几点认识：

　　一、 要相当重视沟通管理

　　就整个项目而言，甲方通过严谨的合同体系，已经将整个项目各个阶段的工作发包给相应的承包商来完成，从技术、质量和安全等各方面均有相应的单位予以实施和监控，或给甲方提供必要的管理咨询。作为甲方项目经理而言，不从事具体的业务，关键的工作就是要监控各阶段项目实施的效果，利用自己的影响力来综合协调各环节、各参与者的工作，使之能按照项目建设好的方向发展和进行。所以，对甲方项目经理而言，沟通能力是至关重要的。

　　二、 做好沟通计划

　　要做好沟通工作，必须掌握必要的沟通技能和管理工具。沟通技能方面，因人而异，因环境而异，没有定法，不可一概而论。但就管理工具而言，做好沟通计划，则是甲方项目经理所必须具备的。

　　首先，必须大量占有信息，包括当前问题所涉及到的项目组织和各利益相关者之间的关系;目前问题的实质以及所期望的处理结果;该项目涉及的技术知识;与项目组织外部的联系等。

　　其次，要掌握必要的沟通技术。这就是要根据问题的性质，参与人的特点，项目所处的环境，安排合适的场所，采取合适的沟通方式。譬如有些问题可以在现场口头解决，有些则需要邀请高层人士参加召开正式会议等。选用何种沟通技术以到达迅速、有效、快捷地传递信息主要取决于对信息要求的紧迫程度，技术的取得性，预期的项目环境，制约因素和假设。

　　再次，要结合项目的周期性预先做好必要的沟通计划。在重要工作实施之前，而不是在问题出现以后，便提前做好必要的沟通计划，从信息、技术等方面做好准备。为了做好每个阶段的工作，以达到预期标准和效果，就必须在项目部门内部、部门与部门之间，以及项目与外界之间建立沟通渠道，能够快速、准确地传递沟通信息，以使项目内各部门达到协调一致;使项目成员明确各自的工作职责，并且了解他们的工作对实现整个组织目标所做出的贡献;通过大量的信息沟通，找出项目管理的问题，制定政策并控制评价结果。

　　三、 重视沟通成果的纪录及发布

　　甲方项目经理要相当重视对沟通成果的纪录，会议纪要是个不错的选择。会议纪要要对会议的时间、地点、事由以及会上各方达成的共识或产生的分歧进行详细纪录。甲方项目经理要有一定的文档撰写能力，对会议纪要做认真审核，避免对一些重要问题表述上的歧义或引起不必要的误会。会议纪要最后要送达与会各方审阅，各方无异议后正式存档发布。对于一些非正式沟通形成的结果，在必要时也可以形成书面纪录，以备查阅或核实。