工程项目成本控制指在工程项目整个生命周期中，对其消耗的人力资源、物资资源和费用支出等，进行指导、监督、调节和控制，对将要发生的成本偏差采取预防措施，对已经发生的成本偏差采取纠偏措施，尽量把各项成本控制在目标成本范围之内，以保证工程项目预期利润的实现。工程项目成本控制是建筑企业各项管理的基础和重点，贯穿于自招投标阶段到竣工验收的全过程。

　　1.效率优先于成本

　　本文所指的效率是个广义的概念，不仅指工程进度，还指质量效率，即高安全系数，同时还包括工程款支付的快慢。, 在工程项目实施过程中，常常为了抢工期或者追求高质量而忽略成本。比如，工程前期由于人力投入不足、物资采购困难、资金不到位等原因而导致进度严重滞后，到了后期就不得不投入大量的人力物力努力在合同约定的工期内完工;某些不顾成本一味追求进度的献礼工程、业绩工程;为了提高建筑物的稳固性或者片面追求高质量而不合理地提高混凝土的标号以及钢筋等材料的型号;等等。

　　另外，每个项目都认为本项目对于分包商和供应商的付款是紧急的，如果企业相关职能部门不能在某日期前支付款项就会导致严重的后果，比如分包商消极怠工、供货商停止供货等。但项目付款必须要进行严格的审查，财务部门不能以过快速度付款。因为过快的付款会导致企业流动资金减少，仅利息损失就是一笔巨大的数目。

　　2.没有比价的采购

　　建筑工程采购量大、价高，“货比三家”尤其重要。这里的采购不仅指材料采购，还包括设备租赁、机械购买、工程分包等一切与工程项目有关的“买卖”活动。同样规格同样质量的材料，不同供应商的价格可能相差好几倍;同样工程量同样规范要求的分包工程，不同分包商的报价也可能存在巨大的差异。在实际工作中，由于一些原因存在不询价的采购，一旦碰上报价较高的供应商/分包商，工程项目的成本将急剧增加，建筑企业的效益将受到严重影响。

　　3.沟通不及时

　　成本控制不是某一个人或某一个部门的事情，而是工程项目部、分支机构乃至国内总部全体员工的责任和义务，这就需要加强信息的沟通和交流。由于沟通不及时而造成工程项目成本暴涨的案例不胜枚举。比如，在中东地区招标文件中规定，承包商在收到中标函若干工作日后出具预付款保函。通常承包商一般都会让总部通过国内的银行转开，这期间需要相当长的时间以及多次的修改和确认。若沟通不及时，必定会导致预付款保函不能完全按照业主的要求按时开具，根据招标文件业主就有权力取消预付款。预付款的取消减少了工程前期收入，变相地增加了工程成本，不仅会对本工程有影响，甚至可能会对承包商企业特别是融资能力不强的公司造成致命的打击。另外，不同的采购人员对市场的关注程度和敏感度不同，同一建筑企业不同项目的采购人员之间的互通有无对工程项目成本也有一定的影响。

　　成本控制原则

　　1.开源节流原则

　　实现项目盈利目标既需要增加收入，又需要节约支出。因此，在成本控制中必须坚持开源与节流相结合的原则。在工程建设领域，合同类型以总价合同居多，在合同价格一定的前提下，开源的主要途径就是合理索赔。

        2.全面控制原则

　　全面控制包括全员控制、全过程控制和全方位控制。全员控制是站在成本控制参与人员角度来看，项目成本不仅与项目部人员有关，还与整个建筑企业每个人员的切身利益密不可分。全过程控制是站在项目生命周期的角度纵向来看，指从项目前期准备到竣工交付使用后的保修期结束，其中每一项经济业务都要纳入成本控制的轨道。全方位控制是横向角度，指在项目生命周期的每个阶段，对所有影响项目成本的每个部分都要进行控制，如劳务分包、材料机械购买和租赁、现场管理、职能费用、财务费用、维修费用等都要处于成本控制的范围之内。

　　3.动态控制原则

　　对于具有一次性不可逆转性特点的工程项目来说应该特别强调动态控制。动态控制在一定程度上是全过程控制的体现。

　　成本控制不是无原则地降低成本，而是把成本控制在合理的范围之内，减少不必要的浪费。因此，根据市场变化情况调整成本预算就很有必要。比如，在中东建筑市场，2007年之前钢筋市场价格每吨在2, 000～2, 200迪拉姆之间波动，但在2007年就快速上升到2, 400～2, 500迪拉姆，如果钢筋预算成本不进行动态调整，其结算结果必然是亏损。况且，这种由于市场的变化导致项目成本的增加是不可避免的，相关的项目管理人员是无能为力的。

　　4.例外管理原则

　　例外管理起源于决策科学的“例外原则”，目前被广泛地应用到工程项目成本控制中。在工程项目实施中，许多活动是常规活动，比如施工工序、材料流转等，但也存在一些不经常出现的问题，被称为“例外问题”。这些例外问题往往是关键性活动，一旦出现就会导致严重后果，对工程成本影响很大，必须高度重视。某些暂时的节约有可能是今后的成本隐患，如平时机械维修费的节约可能会导致未来的停工修理和更大的经济损失;无原则地压缩劳务成本可能会导致罢工，带来恶劣的社会影响;等等。这些例外问题需要重点检查、深入分析，并采取相应的积极措施加以纠正和预防。

　　5.责、权、利相结合原则

　　成本控制是建筑企业管理的重要内容，是企业内部经济责任制的重要组成部分，企业内部经济责任制的落实是成本控制的重要保证，明确项目负责人的责、权、利是全面落实目标成本责任的前提和使目标成本得以有效控制的关键。因此，建议企业与项目负责人签订项目盈利合同，确立目标成本和责任，真正落实责、权、利。

　　成本控制策略

　　1.成本优先于效率

　　前不久，中建国际建设公司某位领导提出“成本优先于效率”的理念，这在工程建设领域具有很强的超前意识和眼光。成本优先于效率，并不是完全放弃效率，而是说在成本与效率发生矛盾的时候，应该把成本放在比效率重要的位置，暂时舍弃效率而顾及成本。把成本放在重要的位置，绝对不是说偷工减料，做豆腐渣工程。无原则地克扣成本只会舍本逐末，最后不得不付出更大的代价。, 在工程款支付方面，应该严格按照合同规定的支付日期支付，完全没有必要提前付款。一笔工程材料款，少则几十万，多则上百万，中期工程款更是没有低于几百万的，提前支付一天对企业资金链就是一个损失和冲击。只要总包企业按照合同办事，供货商和分包商都是无话可说。

　　2.货比三家，集中采购

　　材料在工程项目成本中所占比例较大，大约为65%～80%，所以搞工程只要控制了材料成本，工程总成本超出预算的可能性就不是很大，其中特别是主材，比如钢筋、混凝土、模板等。对于有若干个项目同时在建的建筑企业来说，货比三家集中采购就显得尤其重要。以迪拜地区的钢筋为例，一般每吨集中采购比分散采购便宜100～200迪拉姆。通常情况下高层项目的钢筋含量大约为90～120kg/m2，在此取100kg/m2，假设平均每栋高层项目建筑面积为60, 000m2，则至少需要钢筋6, 000吨。国际大型承包商在迪拜通常有十个以上的在建项目，如果在比价的基础上进行公司所有项目的集中采购，则十个项目钢筋成本至少就可节省600万迪拉姆，约合1, 200万人民币。, 另外，在迪拜建筑市场，建材价格变化很快，比如2007年5月和6月钢筋价格每吨就相差150～200迪拉姆。所以建议建筑企业指定专门人员跟踪市场，研究主材的价格变化趋势，在材料价格比较低时大量购进囤积，以减少价格比较高时材料的购买量，当然，前提是囤积的主材能够满足工程质量要求。笔者认为对于抗震要求不高的别墅项目，可以考虑材料囤积。

　　3.加强沟通与交流

　　中国建筑工程总公司易军副总经理提出“沟通创造价值”的理念，并把2007年确定为中国建筑的“沟通年”，这促使中国建筑的相关企业加强了工程项目成本控制，提高了项目盈利能力和水平。另外，各个项目定期召开的由工程部、合约部、采购部、成本控制部等相关部门参加的联席会议，通过及时的沟通与交流，发现了项目在成本控制方面需要完善的地方，并提出相应的解决措施，使得项目相关部门随时都掌握项目的成本控制状况。

　　工程项目成本控制是一个复杂的系统工程，不仅需要完善的成本控制体系、独特的成本控制策略，更需要全员参与，落实成本控制责任，采用全面的动态成本控制，并在实践中不断总结和提高。